سازوكارهای مدیریتی موثر در تخلفات كاركنان
1 - سادهانگاری مشكلات كاركنان:
مدیریت صحیح اینگونه است كه از نقاط برجسته و
توانمندیهای كاركنان استفاده و كیفیتهای مطلوب كاركنان، بهشكل
منطقی در اختیار اهداف سازمان قرار داده میشود. ولی زمانی كه در
كنار كیفیتهای مطلوب، كاركنان دچار مشكل میگردند، مدیریت صحیحی
براین مشكلات اعمال نمیشود. كاركنان دارای مشكلات شخصی، سازمانی و
خانوادگی متعددی هستند و عدم توجه به آنها میتواند بذر تخلفات را در
سازمان بكارد.
فردی كه مشكلاتش در حد مقدورات حل وفصل
نگردد، بخشی از انرژی خود را به حل مشكل خود اختصاص میدهد و این
امر باعث میگردد كه كار سازمان را بهخوبی انجام ندهد، كمكاری و یا
سهلانگاری كند، در نتیجه زمینه تخلف در او شكل میگیرد. بنابراین،
در این بخش، مدیریت میتواند حتی با همدردی با كاركنان از تخلفات
آنها جلوگیری كند.
2 - تقسیم كار ناعادلانه:
تقسیم كار یكی از سازوكارهایی است كه
مدیریت بدان وسیله میتواند كار واحد و یا سازمان خود را بهنحو
مطلوبی در بین كاركنان سرشكن سازد. در سازمانها اگر از این سازوكار
درست استفاده نشود هم كارهای سازمان انجام نخواهد گرفت و هم
نارضایتی كاركنان بهبروز تخلف منجر خواهد شد. چرا كه در تقسیم كار
ناعادلانه به عدهای كارهای زیادی ارجاع میشود و عدهای دیگر از
زیر كار فرار میكنند و این مسئله زمینههای تخلف را در كاركنان ایجاد
میكند. بنابراین، مدیریت میتواند باآگاهی از مبانی تقسیم كار از
این سازوكار در راستای سازندگی سازمان و بالندگی كار خود بهره گیرد.
یكی از مهارتهای مهم و حیاتی مدیران برای بالندگی، تشخیص تقسیم
متوازن اطلاعات است بهمنظور تقسیم مسئولیتپذیری. تمام كاركنان باید
به این موضوع اشراف داشته باشند كه كار آنها در كمك به تصویر
بزرگ، یعنی كار سازمان در كل تا چه حد كمك میكند. انجام این كار
فقط منوط است به اینكه كاركنان را كاملاً از امور آگاه ساخت(1) و
بعد بر آن مبنا كارها را تقسیم كرد:
3 - عدم استفاده از سازوكار ارزیابی عملكرد كاركنان:
اینكه در سازمانی گفته میشود دوغ و
دوشاب فرقی ندارد. بهعنوان یك واقعیت تلخ سازمانی نیاز به توجه و
كالبدشكافی جدی دارد. درصدی از ریشههای تخلف كاركنان ناشی از این
است كه مدیریت سازمان، سازوكاری برای توجه به افراد برجسته ندارد و
یا به آن بیتوجه است. ارزیابی عملكرد، فرآیندی است رسمی كه كارگر
را از بازخورد شخصیتی نتایج مثبت یا منفی عملكرد شغلی خود آگاه
میكند.(2) و موجب میگردد كه فرد نقاط ضعف خود را رفع كند. بهطور
كلی عدم استفاده مدیریت از ارزیابی عملكرد كاركنان بهطرق زیر به
تقویت زمینههای تخلف كاركنان كمك میكند:
O انگیزه كار و تلاش در فرد ضعیف میگردد؛
O احساس بیعدالتی در كاركنان شكل میگیرد؛
O افراد به نقاط قوت و ضعف خودشان واقف نمیگردند؛
O كاركنان هیچگونه تلاشی برای بالندگی خود نمیكنند؛
O معیار كار درست و غیردرست برای كاركنان مشخص نیست.
4 - تفویض اختیار ناآگاهانه و ناقص: تفویض اختیار عبارتست از این كه مدیر قسمتی از اختیارات خود را به مرئوسان انتقال دهد.
تفویض اختیار همانند سایر مولفههای مدیریت فرایندی است كه دارای
مراحلی بوده و روشهای خاص خود را دارد و بهصورت قطعی نیست كه در
یك زمان در سازمان انجام گرفته و تمام شود. تفویض اختیار دارای
فراز و نشیبهای فراوانی است، گاهیاوقات شدت مییابد و گاهی اوقات
كمرنگ میشود. درهرحال امری است كه دائماً درحال شكلگیری و
تكامل است.(3) مراحل و فراگرد تفویض اختیار را میتوان به شرح زیر
بیان كرد
باتوجه به فرایند مذكور مدیریت بهجای اینكه از
سازوكار مذكور در راستای پرورش و بالندگی كاركنان و سازمان بهرهگیرد
به لحاظ ناآگاهی، نتایج نامطلوبی عاید افراد و سازمان میكند.
بدینمعنی كه در مراحل مختلف تفویض اختیار زمینههای بروز تخلف
بهوجود میآید. در مرحله واگذاری وظایف، مدیر سازمان بایستی برمبنای
اصول تفویض اختیار وظایف و مسئولیتها را مقولهبندی و اولویتبندی
سازد و با یك نظاممندی خاص بعضی از آنها را واگذار كند. تجربه
نگارنده بیانگر این است كه در این مرحله بعضاً مدیران از
نظاممندی خاص بهره نگرفته و وظایفی را تفویض میكنند كه انجام آن
از عهده زیردست خارج است و درنتیجه فرد ناخواسته به عدم كارایی،
سهلانگاری و عدم انجام درست كارها كشانده میشود. در مرحله اعطای
اجازه و حق تصمیمگیری هم مدیران اجازه و حق تصمیمگیری متناسب با
وظایف محول شده به كاركنان نمیدهند كه این امر موجب بروز عدم
تعادل شده و فرد متوسل به شیوههای غیررسمی برای انجام كار شده
كه در شیوههای غیررسمی زمینههای كشاندهشدن فرد به تخلف وجود
دارد. از طرف دیگر بسیار هم مهم است در مرحله آخر تفویض اختیار،
معیارهای مشخص و معینی برای حسن انجام كار كارمند و یا زیردست
تعیین نمیشود و بعضاً پس از تفویض اختیار بهجای كنترل و راهنمایی
فرد رها میشود و پس از مدتی فرد رها شده از مسیر اصلی كاری منحرف
كه این امر نیز زمینههای بروز تخلف را تقویت میكند. بنابراین،
مدیران با بهكارگیری درست فرآیند تفویض اختیار میتوانند از بخشی از
تخلفات سازمانی جلوگیری كنند.
5 - اعمال تبعیض در اجرای مقررات و ضوابط:
ضوابط
و مقررات سازمان برای ایجاد نظم و همنواكردن عملیات سازمان ضروری
است. ولی گاهی اوقات ضوابط و مقررات منشأ بروز تخلف میشود و آن
زمانی است كه ضوابط و مقررات ناقص اجرا و یا برای عدهای اعمال و
برای عدهای دیگر نادیده گرفته شود. براین اساس قوانین و مقررات
كه در سازمان و جامعه برای حل مشكلات و سالمسازی محیط تدوین
میشود اگر خوب اجرا نشود مشكلساز خواهد شد و افراد را وادار به
تخلف میكند و این موضوع بهخاطر این است كه وقتی برای عدهای
مقررات و ضوابط درست اجرا نگردید این دسته افراد احساس بیعدالتی و
تبعیض كرده و سعی در برقراری تعادل و جبران نارسائیها و كمتوجهی
مدیریت در این زمینه میكنند. آنها همچنین با نقض مقررات، كمكاری،
تمرد، بیتفاوتی به سازمان از خود واكنش نشان میدهند كه این
واكنشها در عرف سازمان تخلف محسوب میگردد. بنابراین، مدیران بایستی
سعی كنند با اجرای صحیح ضوابط و مقررات، ریشههای تخلف را در بین
كاركنان بخشكاند. زمانی كه افراد یك سازمان درعمل احساس كردند
ازطریق قانون حق به حقدار میرسد، رشك و حسد نسبت به همدیگر،
دشمنی، تضاد منفی، عداوت و... در جامعه جای خود را به دوستی، اخوت،
همیاری، نوعدوستی و... . میدهد كه این كیفیتها در زندگی سازمانی
موجب ارتقا و تقویت سطح بهرهوری سازمان میگردد.
6 - استفاده از امكانات و موقعیتها:
یكی از شیوههای كارساز و عملی برای
تغییر رفتار كاركنان این است كه مدیران بهعنوان فرهنگكاری كنند
كه دیگران از آنها الگوی عملی بگیرند، در بسیاری از گروهها یا
سازمانها، رهبر لازم است خود نمونه بارز رفتاری باشد كه از افراد
گروه انتظار میرود. مثلاً یك رهبر مذهبی لازم است در محافل عمومی،
مظهر فضایل اخلاقی باشد كه دیگران را به آن موعظه میكند و یا یك
فرمانده نظامی كه میخواهد سپاه او با شجاعت و جسارت در جنگ پیشروی
كند باید خود نمونهای از این شجاعت و جسارت باشد.(5) عملكرد مدیران
در استفاده نامتعارف از امكانات سازمانی مثل خودرو، پاداشها، امكانات
رفاهی، تسهیلات و وامها و... موجب بهوجود آمدن تفكر تخلف در كاركنان
میگردد و این بخاطر این است كه كاركنان به مدیران خود تأسی
میكنند. زمانی كه یك مدیر یك درجه از روال معمول انحراف پیدا كرد،
زیردستان چنددرجه به خود حق انحراف میدهند. در یك بررسی انجام
شده یكی از علل مهم تخلفات كاركنان عملكرد مدیران در استفاده
نامتعارف از امكانات سازمانی اعلام شده است(6) كه این زنگ خطری
است برای مدیران تا در بهرهبرداری از امكاناتی كه جهت انجام
وظایف شغلی دراختیار آنان قرار گرفته نهایت دقت و سعی را بكنند و
كنترلها را درونی سازند. بر این اساس، لازم است مدیریت سازمانهای
صنعتی و تولیدی بهجای صدور بخشنامه، تدوین ضوابط مختلف كنترلی
سازوكاری طراحی كند كه بدنه مدیریت سازمان عملكرد خود را در بعد
استفاده از امكانات، استاندارد و متعارف كند. این بدان معنی نیست كه
همه كاركنان به یك اندازه از امكانات استفاده كنند بلكه منظور
این است كه در عرف و روال سازمان احساس بیعدالتی نشود.
7 - بیتوجهی به نیازهای آموزشی كاركنان:
یكی از وظایف مهم مدیریت كاركنان،
توجه به آموزش كاركنان درعمل و در ساختار شغل است. امروزه دیگر
آموزش و پرورش كاركنان وظیفه یك واحد سازمانی به نام آموزشی نیست
بلكه بخش عمدهای از آموزشهای عملی و پرورشی كاركنان، بهعهده
مدیریت كاركنان است. مدیری كه با عدهای كار میكند از نزدیك با كار و
تخصص، روحیات، رفتار، منش و مجموعه شخصیت كاری فرد آشنایی كافی و
عمیقی پیدا میكند و بهطور واقعی میتواند درمورد نقاط قوت و ضعف او
اظهارنظر كند. تجربه نگارنده بیانگر این است كه بخشی از ریشه
تخلفات كاركنان ناشی از ناآگاهی از كار و شرح وظیفه و سیاستهای
سازمان است كه در این زمینه مجموعه مدیریت بهعنوان یك فرایند
پرورش اگر وقت و حوصله آموزشی كاركنان را ندارد بایستی حداقل
دربرآورد و بیان نیازهای آموزشی كاركنان مدد برساند.
بهطوركلی مدیریت با برآورد نیازهای آموزشی كاركنان میتواند تخلفات را كاهش دهد:
O از آموزشهای تكراری جلوگیری و خستگی به نشاط تبدیل میشود؛
O آموزش واقعی و جهتدار شده و نقاط كور كار فرد برطرف میگردد؛
O فرد پی به اشتباهات خود برده و از این بابت اصلاح میگردد؛
O استانداردهای آموزشی اصلاح و درنتیجه توان بلااستفاده فرد بهكارهای جدید مشغول میشود؛
O بهانه «ندانستن» برای انجام تخلف از كاركنان گرفته میشود.
8 - نظارت سیلابی:
اینكه مدیریت كاركنان خود را چگونه
تحت نظارت و كنترل قرار دهد، نیازمند روش و سازوكارهای مطلوب است.
معمولاً مدیران از مؤلفههای مدیریتی بهصورت فرایندی و متعادل
بهره نمیگیرند. نظارت و كنترل بهعنوان یكی از عوامل بازدارنده از
انحرافات كاری و سازمانی و رشددهنده توانمندیها و فرایندهای مطلوب،
ابزار بسیار مناسبی است كه مدیران میتوانند از آن برای جلوگیری از
تخلفات استفاده كنند. زمانی كه كاركنان یك واحد و یا سازمان به
صورت متعادل تحت كنترل و راهنمایی مدیران خود قرار گیرند گرایشها و
تمایل به تخلفات در آن شكل نمیگیرد و از این بابت فرد با سلامت
كار میكند.
تجربه ها بیانگر این است كه مدیران با
كنترلهای سیلابی خود زمینه را برای تخلف كاركنان فراهم میسازند.
یعنی در یك مقطع زمانی شدیداً كنترل و بازرسی اعمال میشود و بعد
فراموش میگردد و كاركنان نیز با این ریسك خومیگیرند. در یك مقطع
زمانی كوتاه كه كنترل میشوند متعارف و خوب كار كنند و مدت زمانی
طولانی را دست به تخلف نمیزنند. نظارت و كنترل زمانی میتواند
بهعنوان یك سازوكار مدیریتی ثمربخش باشد كه در طول زمان كاری
اعمال شود.
رهرو آن نیست كه گه آهسته و گه تند رود
رهرو آن است كه آهسته و پیوسته رود
یعنی نظارتهای سیلابی تبدیل به نظارتهای ملایم و دائمی شود تا از
تخلفهای ریز كاركنان جلوگیری و كاركنان قبل از آلوده شدن نجات
یابند.
